领导如何对知识型员工进行心理契约管理

具体地说，这一类员工一方面依靠自身的专业知识来体现自己的价值，体现自身的专业性，另一方面，作为团队的一员，又需要与同事做大量的沟通，做好接口的工作。所以进入一个组织，知识型员工首先要考虑了解组织的文化，思考如何融入组织。了解组织的特征，了解系统的偏好，与自己的价值观和行为习惯对接，才能建立融洽的关系，这是保证工作生活质量的基础。进一步的，进入工作状态后，又要考虑如何让自己获得上级的认同，因为这是自己的获取专业发展的基础。

毕竟，知识型员工有着充满希望的工作机会，他会一直看到自己上级的后面很远。而这些还都不够，最直接的问题是，自己如何获得晋升，提高自身的职业价值。公司的决策程序，公司在制定人事决策过程中要考虑哪些因素呢？公司认为具有哪些特征的员工才能更好的胜任更高一级的工作岗位？在以知识型员工为主的企业，他的领导者也更多的可能是一位充满个性的知识型管理者。领导者为企业打上了自己鲜明烙印。作为员工，要对这类企业的晋升规则和路线做出准确地判断，不是一件容易的事情。

可是，员工关注的问题，企业常无法给出清晰的答案。许多管理人员可以提出相对具体的工作要求，制定工作目标，但无法用几句话向员工解释清楚，如何才能获得认同、如何才能加薪、如何才能晋升。而显然这些是员工更为关注的。

说不全：知识型员工虽然有相对明确的专业定位，但又往往承担着相对宽泛的工作职责，工作清单常常无法穷尽，常会有工作清单之外需要交办的工作，所以，干脆在工作职责中加上“上级交办的其他事项”。企业的存在不就是因为市场机制无法解决产品定价过程中的有效性和经济性平衡么。

说不准：关于如何才能获得晋升，如何才能加薪？这些问题，常用相对模糊的措辞来描述，用一句“好好干工作，公司会考虑的”等打发了。目前部分优秀的管理咨询公司致力于推动素质模型构建、量化人力资源管理行为等咨询服务，也是解决目前存在的这些问题的重要途径。

不好说:具体的人事决策，由于缺乏明确的标准体系，所以更是采取黑箱操作的方式。受到中国传统文化的影响，对人的评价更是一个非常敏感的问题。笔者曾访谈某大型国企的董事长，在提到公司的人力资源规划、梯队建设等问题时，这位领导说，这些问题其实我们都很清楚，只不过不适合放到桌面上来谈罢了。不好说或不愿意说，大家只好去猜测、去琢磨、去议论，这不是以盈利为目的的企业的态度。

企业的心理契约管理：隐性契约显性化

心里契约是企业与员工之间建立起来的缺少法律支持的、非正式的约定，表达了对对方的需求的满足及能从对方获取的补偿。对于知识型员工，其需求就更为复杂、难以衡量，这种心里契约就被赋予更丰富的内涵。

企业对知识型员工的心里契约管理，最重要的是尽可能的将隐性契约显性化。